Estratégia oxford university hr

Serviços de Pessoal.
Os Serviços de Pessoal apoiam o Comitê de Pessoal do Conselho no desenvolvimento, implementação e revisão estratégica de políticas e práticas abrangentes sobre o emprego de todos os funcionários da Universidade e contribuem para o trabalho de outros comitês relevantes nesta área geral.
O pessoal de serviços opera dentro de um número de equipes, conforme indicado no organograma:
Cinco equipes operacionais, lideradas por um Líder da Equipe de Recursos Humanos e alinhadas com cada uma das quatro divisões acadêmicas, além de UAS, fornecem conselhos aos chefes de departamento, presidentes das faculdades e administradores departamentais, no contexto de uma abordagem descentralizada global do emprego dentro da universidade; A equipe da HR Systems contém unidades dedicadas a: apoiar o HRIS (nosso sistema de informações de RH); relatórios de dados de RH; operando nossas políticas de recompensa; As equipes de Recrutamento e Desenvolvimento estão concentradas em: nomeações acadêmicas seniores; Problemas de imigração da equipe: nossos sistemas e processos de recrutamento; trabalhando com o Oxford Learning Institute para oferecer desenvolvimento e treinamento efetivo em toda a Universidade; A Equipe de Políticas de RH desenvolve políticas de RH após consulta em toda a Universidade e com sindicatos; A Unidade de Igualdade e Diversidade trabalha para atingir os objetivos de igualdade da universidade e promove a igualdade entre todos os grupos.
Três outras unidades - Childcare Services, o Occupational Health Service e o University Safety Office - também se reportam ao Diretor de Recursos Humanos.

Plano estratégico 2013-18.
1. A Universidade de Oxford tem como objetivo liderar o mundo em pesquisa e educação. Procuramos fazer isso de maneiras que beneficiem a sociedade em escala nacional e global. Durante o período deste Plano, vamos construir as longas tradições da Universidade de estudo independente e liberdade acadêmica, ao mesmo tempo que promovemos uma cultura na qual a inovação desempenha um papel importante.
2. A estrutura distinta da Universidade de Oxford, nascida de sua história, é uma fonte de força. Suas faculdades oferecem ambientes que apoiam os estudiosos individuais e caracterizam-se por um senso de comunidade definitivo e duradouro. O sentido pessoal da identidade acadêmica que eles fornecem é vitalício.
3. Este Plano abrange o período 2013-2018. Estabelece uma agenda de alto nível para a Universidade. Nós moldamos o Plano para atender às seguintes aspirações:
uma. Desenvolver nossa capacidade de gerar e compartilhar conhecimento no Reino Unido, na Europa e no mundo, garantindo contribuições significativas para a formulação de políticas públicas e o crescimento econômico.
b. Trabalhar efetivamente com outras instituições e organizações, onde tais parcerias podem levar a pesquisa e ensino extraordinários.
c. Reforçar as estruturas de colaboração entre os departamentos, colégios e a Universidade.
d. Para cumprir os objetivos de que nenhum aluno potencial deve ser impedido de se candidatar a Oxford por barreiras financeiras ou outras e que nenhum sucesso de alunos deve ser dificultado por dificuldades financeiras.
e. Para garantir, através de um compromisso com a educação pessoal de cada aluno, uma qualidade de educação e experiência que permita aos alunos aplicar os valores, habilidades e disciplina intelectual que adquiriram em suas vidas e carreiras futuras e que gera um senso vitalício de conexão com Oxford.
f. Contribuir efetivamente para a vida cultural, social e econômica da cidade de Oxford e da região de Oxfordshire.
g. Para recrutar e manter o melhor pessoal acadêmico e garantir que os grupos sub-representados tenham igualdade de oportunidades em recrutamento, desenvolvimento pessoal e progressão na carreira em todas as áreas do emprego na Universidade.
4. Monitoraremos o progresso em relação a nossas prioridades, compromissos e objetivos, utilizando indicadores de desempenho relevantes, benchmarks e metas. Por meio disso, manteremos foco no Plano Estratégico, garantindo que ele continue atendendo às necessidades acadêmicas, nos permite responder ao ambiente externo e atualizado conforme apropriado.
5. O processo anual de planejamento e orçamentação fornecerá o quadro para tornar o Plano Estratégico operacional em nível de divisão e serviço.
Plano estratégico.
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Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Catherine Truss, David Mankin e Clare Kelliher.
Desenha as mais recentes pesquisas acadêmicas e insights de práticas atuais para oferecer uma cobertura abrangente e atualizada da gestão de recursos humanos em nível estratégico. Assume uma abordagem única e temática sobre o tema, focalizando os principais temas abrangentes do SHRM, como o envolvimento dos funcionários, o gerenciamento de talentos e conhecimento, mudanças e CSR. Adota uma estrutura fácil de usar e inclui uma ampla gama de materiais de caso originais e recursos pedagógicos, tais como questões de revisão de fim de capítulo, conceitos-chave e caixas de reflexão crítica para ajudar os alunos a entender o assunto em um contexto real. Um Centro de Recursos on-line acompanha o livro de texto fornecendo uma plataforma de aprendizado adicional para alunos e palestrantes do SHRM, onde o leitor pode encontrar suporte complementar de capítulo e estudos adicionais de material de caso e materiais de teste.
Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Catherine Truss, David Mankin e Clare Kelliher.
Descrição.
O que faz uma boa estratégia de RH e como você a desenvolve? Estas são perguntas comumente feitas por profissionais de RH e são apenas duas das questões fundamentais abordadas pelos autores neste novo livro abrangente e inovador.
Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Catherine Truss, David Mankin e Clare Kelliher.
Índice.
Parte 1: Contexto do SHRM.
1: O Contexto Global do SHRM.
2: O contexto de mudança para SHRM.
3: Gestão Estratégica.
Parte 2: HRM estratégica.
4: O Papel Estratégico da Função de RH.
5: The Foundations of SHRM.
6: Perspectivas institucionais e baseadas em recursos no SHRM.
8: SHRM e desempenho.
Parte 3: Imperativos Estratégicos.
9: Desenvolvimento Estratégico de Recursos Humanos.
10: SHRM e Gestão de Talentos.
11: SHRM e o Relacionamento com o Emprego.
12: SHRM e o compromisso do empregado.
13: SHRM e Gestão do Conhecimento.
14: SHRM e Responsabilidade Social Corporativa.
15: SHRM e a Gestão da Mudança.
Parte 4: Novas formas de SHRM.
16: Novas Formas de SHRM.
Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Catherine Truss, David Mankin e Clare Kelliher.
Informação sobre o autor.
Catherine Truss, professora de gestão e chefe da Kent Business School de Medway, David Mankin, anteriormente docente sênior em gestão de recursos humanos no Instituto da Universidade do País de Gales, Cardiff e Clare Kelliher, leitor de trabalho e organização, Cranfield School of Management.
A professora Catherine Truss é diretora da Kent Business School em Medway, na Universidade de Kent. Ela foi anteriormente Diretora do Centro de Pesquisa em Emprego, Habilidades e Sociedade e Chefe de Departamento, Liderança, GRH e Organização na Universidade de Kingston. Ela é membro do Grupo de Peritos do Departamento de Negócios, Inovação e Habilidades sobre Compromisso de Empregados, e a Comissão de Emprego e Conselho Consultivo Acadêmico do Reino Unido. Ela escreveu ou co-autorizou mais de 140 artigos, artigos, livros e relatórios sobre gestão estratégica de recursos humanos, envolvimento de funcionários e gerenciamento de mudanças e realizou bolsas de pesquisa do Conselho de Pesquisa Econômica e Social, Instituto Chartered de Pessoal e Desenvolvimento e indústria. Ela é um membro da Academia de Educação Superior e da RSA e um Acadêmico Acadêmico da CIPD.
A Dra. Clare Kelliher é Leitor em Trabalho e Organização na Cranfield School of Management, Cranfield University. Ela já realizou consultas na Universidade de Surrey na Escola de Gestão Européia e na Escola de Estudos de Gestão para o setor de Serviços. Os seus interesses de investigação centram-se na organização do trabalho e na relação de trabalho no contexto da mudança organizacional. Escreveu numerosos artigos publicados em periódicos acadêmicos e profissionais, capítulos de livros e relatórios de pesquisa. Recentemente, ela coeditou um livro sobre novas formas de organização do trabalho. Projetos recentes foram financiados pela sociedade da Fundação HRM, do Instituto Nacional de Pesquisas em Saúde, Prestação de Serviços e Programa de Pesquisa e Desenvolvimento da Organização do SNS e vários patrocinadores corporativos. Ela é membro da RSA e da Academia de Educação Superior.
O Dr. David Mankin realizou compromissos de professores sênior em várias universidades, incluindo mais recentemente o Instituto Cardeal da Universidade do País de Gales, e imediatamente antes da Oxford Brookes University, onde ele era o gerente do curso para o programa de qualificação da CIPD. O Desenvolvimento de Recursos Humanos foi publicado pela Oxford University Press em 2009. Ele é um membro da Academia de Ensino Superior e um Fellow Chartered do CIPD.
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Talento sem fronteiras.
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Estratégia Oxford University hr
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Data: 05 de fevereiro de 2018.
Resumo e Palavras-chave.
A gestão estratégica de recursos humanos (HRM) é uma disciplina de gestão preocupada com a análise de problemas estratégicos, escolhas e resultados na gestão do trabalho e das pessoas nas organizações. Organizações de todos os tamanhos - pequenas, médias e grandes - podem ser analisadas a partir de uma perspectiva estratégica de GRH porque tudo depende de algum tipo de processo de "recursos humanos". O objetivo deste artigo é analisar o papel do capital humano (HC) a partir de uma perspectiva estratégica de GRH. Começa por delinear premissas básicas sobre a natureza do HC. O artigo examina três questões importantes para a análise da HC e sua relação com as estratégias e o desempenho das empresas. O primeiro está preocupado com problemas estratégicos de RH. O segundo examina as escolhas estratégicas no HC. A terceira questão entra no debate em torno do resultado premiado de vantagem competitiva sustentada.
Peter Boxall é professor de Gestão de Recursos Humanos e Diretor Associado de Pesquisa na Escola de Negócios da Universidade de Auckland. Sua pesquisa está preocupada com os vínculos entre HRM e gerenciamento estratégico e com a mudança da natureza do trabalho e dos sistemas de emprego. Ele é o co-autor com John Purcell de Estratégia e Gestão de Recursos Humanos (Palgrave Macmillan), co-editor com John Purcell e Patrick Wright do Oxford Handbook of Human Resource Management (Oxford University Press) e co-editor com Richard Freeman e Peter Haynes de What Workers Say: Employee Voice no Anglo-American Workplace (Cornell University Press).
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O Manual Oxford de Gestão de Recursos Humanos.
Editado por Peter Boxall, John Purcell e Patrick M. Wright.
O manual de Oxford de gestão de recursos humanos tem como objetivo fornecer uma conta autorizada de tendências atuais e desenvolvimentos em gestão de recursos humanos (HRM). A HRM é fundamental para o ensino e a pesquisa de gestão, e emergiu na última década como um campo significativo de suas raízes anteriores na gestão de pessoal, nas relações industriais e na psicologia industrial. As equipes de gerenciamento de pessoas e alto desempenho tornaram-se funções e objetivos essenciais para gerentes em todos os níveis nas organizações. O texto é dividido em quatro partes: fundações e estruturas; processos e funções principais; padrões e dinâmicas; e, finalmente, medidas e resultados.
Informações bibliográficas.
Peter Boxall é professor de Gestão de Recursos Humanos e Diretor Associado de Pesquisa na Escola de Negócios da Universidade de Auckland. Sua pesquisa está preocupada com os vínculos entre HRM e gerenciamento estratégico e com a mudança da natureza do trabalho e dos sistemas de emprego. Ele é o co-autor com John Purcell de Estratégia e Gestão de Recursos Humanos (Palgrave Macmillan), co-editor com John Purcell e Patrick Wright do Oxford Handbook of Human Resource Management (Oxford University Press) e co-editor com Richard Freeman e Peter Haynes, de What Workers Say: Employee Voice no Anglo-American Workplace (Cornell University Press).
John Purcell é Associado da Unidade de Pesquisa em Relações Industriais da Warwick Business School, Universidade de Warwick. Ele é vice-presidente do Comitê Central de Arbitragem (CAC) e árbitro da Acas. Suas principais publicações incluem Gestão de Recursos Humanos na Multi-divisional Company (Oxford University Press, 1994) e Strategy and Human Resource Management (escrito com Peter Boxall) (Palgrave, 3a edição, 2011) e Oxford Handbook of HRM (Oxford University Press , 2007), editado com Peter Boxall e Patrick Wright. Pesquisas recentes foram sobre o efeito das práticas de gestão de pessoas sobre o desempenho dos negócios, o papel dos gerentes de linha de frente na entrega de gerenciamento efetivo de pessoas, trabalhadores contingentes e agências de trabalho temporário e o impacto dos regulamentos de Informações e Consulta de Empregados. Seu livro, escrito com Mark Hall, Consulta no Trabalho: Regulação e Prática, foi publicado pela Oxford University Press em 2012.
Patrick M. Wright, Departamento de Estudos de Recursos Humanos, Cornell University, Ithaca, NY.
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Pessoal.
Compromisso 10. Recrutar e reter pessoal de alto calibre de todo o mundo.
52. A pesquisa eo ensino ao mais alto nível exigem pessoas de talento excepcional. Oxford tem um papel vital a desempenhar na promoção da mobilidade global do pessoal académico. Analisaremos o tamanho ea composição dos pools de candidatos para informar uma revisão dos acordos de recrutamento, o que garante que estamos chegando a potenciais candidatos em todo o mundo, inclusive aqueles que trabalham fora do setor universitário. Nossos níveis de salários gerais serão definidos para apoiar o recrutamento de pessoal de alto nível em um mercado internacional, ao mesmo tempo que proporcionam flexibilidade para usar medidas adicionais para reter pessoal de renome internacional ou em áreas onde há falhas críticas em habilidades. Garantiremos a equidade no tratamento do pessoal por meio de exercícios de campo regulares para recompensar o mérito e a contribuição.
53. Também continuaremos a analisar o saldo das funções entre faculdade e departamento para o pessoal acadêmico com compromissos conjuntos e suas possibilidades de progressão na carreira, incluindo o uso de títulos acadêmicos e nossa abordagem ao reconhecimento de distinção.
54. O número de funcionários nas consultas de pesquisa dominante aumentou substancialmente nos últimos dez anos e continua a ser construído. Vamos continuar avaliando as proporções de funcionários em cada uma das nossas divisões acadêmicas e trabalharemos para desenvolver a integração da equipe de pesquisa dentro da Universidade colegiada.
55. Melhoraremos nossos serviços para assegurar uma transição suave para Oxford para o pessoal recrutado no exterior. Isso incluirá garantir que indivíduos, departamentos e divisões sejam devidamente atendidos em questões de imigração e fornecendo informações melhoradas sobre deslocalização e suporte para dependentes. Continuaremos a pressionar pela política de imigração, que facilita a mobilidade internacional de funcionários e estudantes.
Compromisso 11. Trabalhar para um perfil de pessoal cada vez mais diversificado.
56. A busca pela excelência da universidade em um ambiente mundial cada vez mais competitivo torna imperativo que não haja barreiras à identificação e ao fortalecimento do talento. A Universidade tem a obrigação de assegurar a igualdade de oportunidades, enquanto a ampla gama de experiências culturais e outras que uma força de trabalho diversificada traz ajudará a Universidade a manter e desenvolver suas perspectivas internacionais. Nosso objetivo será desenvolver um perfil de pessoal cada vez mais diversificado por meio do recrutamento e do desenvolvimento de carreira.
57. Nos esforçaremos para incorporar a consciência da igualdade e da diversidade em todas as nossas atividades. Um Painel dedicado à Igualdade e Diversidade desenvolverá e monitorará políticas e estratégias para promover a igualdade de oportunidades tanto para funcionários quanto para estudantes.
58. A Universidade assegurará que todos os departamentos das disciplinas científicas se envolvam com Athena SWAN, ou iniciativas equivalentes, de modo a permitir que as mulheres melhorem o desenvolvimento de suas carreiras e a fazer maiores contribuições para todos os aspectos da vida universitária. As consequentes mudanças na cultura e na prática oferecerão benefícios a todos os funcionários, principalmente através da promoção de um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. Os princípios de boas práticas aprendidos de Athena SWAN serão aplicados também nas ciências humanas e sociais para maximizar o benefício para os indivíduos e para a Universidade.
59. O desenvolvimento pessoal e profissional de grupos sub-representados será apoiado através de cursos direcionados e programas de orientação. Os programas serão fornecidos em liderança acadêmica e administrativa com foco no aumento do envolvimento de grupos de funcionários atualmente sub-representados nos níveis sênior da universidade. Atenção será dada para garantir que os envolvidos na governança da universidade sejam o mais representativo possível do alcance e equilíbrio total do pessoal da universidade.
Compromisso 12. Desenvolver todo o pessoal para melhorar a sua eficácia e contribuição para os objetivos da Universidade.
60. A Universidade fortalecerá os acordos de apoio a todos os grupos de funcionários, incluindo cursos para desenvolvimento pessoal e profissional, orientação e uso de oportunidades regulares para analisar o progresso e promover o desenvolvimento da carreira. Continuaremos a aumentar a nossa provisão para o desenvolvimento educacional, incluindo o estudo para qualificações de ensino credenciadas externamente.
61. As novas prioridades da Universidade foram identificadas pelo potencial que elas têm para ser verdadeiramente transformadoras. Alcançar nossa ambição, gerar e gerenciar os recursos necessários exigirá uma liderança aprimorada e capacidades de gerenciamento e um planejamento efetivo de sucessão. Serão definidos e implementados esquemas para o desenvolvimento profissional da equipe de suporte, desde o aprendizado até o nível superior.
Plano estratégico.
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